原本前景是美好的，但年銷售額3個億的時候，羅總心裏有點飄飄欲仙了--不滿足只做襯衫這一產品了，因為服裝市場太大了，覺得只做襯衫，對他的能力是一種嚴重的浪費。為此，他要實施“產業化”發展，即由襯衫這一單一品種，發展成集襯衫、西服、西褲、休閒褲、T恤衫、茄克、毛衫、領帶等包羅萬象的產品群。

　　很快，羅總就實施了他這一“宏偉”的產業發展戰略計劃。可如今，三年過去了，雖然各類產品在展銷廳裏“濟濟一堂”，氣勢壯觀得很，但全年的銷售總額卻跌落到了8000萬元還不到，而且庫存產品已經變成了一個無底洞……

　　羅總為此焦慮了，尤其是三個“水閥門”弄得他夠“嗆”

　　第一、襯衫銷量大面積滑坡。襯衫是羅總起家的“制勝武器”，數年來一路風光，達到了年銷售總額3個億的“絕對高度”，可當公司實施了“產業發展戰略”後，襯衫的銷量開始走下坡了，到現在已經是“垂頭喪氣”，抬不起“頭”來了。

　　羅總一直百思不得其解，為何會這樣？後來通過研究，發現了三個大問題，一是由於設計師人手不夠，很多設計師要完成新品種的產品設計任務，對襯衫的設計就由此鬆懈了，導致襯衫三年來，新款設計不到十款，消費者因此不買帳了；二是公司忙於生產新品種的產品，使得襯衫斷貨情況嚴重，銷量自然下降了；三是消費者見公司什麼產品都生產，但又做得不好，所以對襯衫的認同度降低了，改買其他“專業”的襯衫品牌了。

　　第二、新產品銷量不佳，退貨形勢嚴峻。由於新品種產品是在原來設計人員、生產人員的基礎上“研製生產”出來的，所以從布料、板型、加工製作等眾多方面，都沒有以前專做襯衫那樣專業了，導致系列產品品質不佳，難以獲得消費者的認可，造成終端銷售不理想，而經銷商也在市場此般的煸風點火下，要求退貨的浪潮已是此起彼伏了。

　　第三、各產品都想做好，卻都做不好。銷售不佳主要是由於產品的品質沒有上去--羅總也想過把每一個品種的產品都做好，但到目前為止，每個品種的產品都沒能做好--陷入了一個深深地“泥潭”，掙扎兩、三年了，已經累得筋疲力盡，卻沒法爬到就在眼前的“高岸”上……

　　羅總因為“不知足”、“慾望太強”而跌入了“泥潭”裏，苦惱了自己。這是一個教訓，應該引起公司決策者的高度重視！畢竟，“知足者”常樂——做好自己的優勢產品，慢慢地擴大發展和快樂贏利，何樂而不為呢！那麼，公司如何才能有效地避免跌入此類“泥潭”中去呢？

　　第一、充分認識到，“數量”多並不等於贏利也多。“數量”與贏利不是一個簡單的加減法則--這裡面涉及了方方面面的內容，只有“數量”之內容的方方面面都做得非常好了，才有可能贏利，這好比“與一個女孩約會一千次，和跟一千個女孩各約會一次”一樣，極具辯證關係。

　　第二、步步為營的發展，而不要一窩蜂的上。對於老闆發展的心情，是可以理解的——發展本意並沒有錯，但一定要把握好發展所使用的方式、方法。因為一個產品花了數年打造出名了，同時發現周邊產品的市場也遼闊得很，就一窩蜂的上，希望加速度成功，結果欲速而不達。

　　公司不應該有這種想法，因為品牌順風車並不是那麼好搭的。但是，假如一次增加一、二個品種，像第一成功的產品、品牌那樣的精耕細作，花數年的時候，使其成為“強壯之師”，又在此發展基礎上，增加一、二個品種，步步為營，反而勝利的機會大增！

　　第三、實行專人專業操作的策略。羅總的失誤之一就是產品品種一口氣增加了七、八種，但人員卻沒有增加多少。像產品設計師，原來有十個襯衫設計師，自從增加品種後，設計師只增加了兩個，卻要多負責七、八個品種產品的設計，設計品質能保障嗎？

　　顯然，裏面大有問題。由此可見，增加了品種，人手同樣要增加--實現專人專業的操作，新品種的產品品質才能有保障。同時，原來的優勢產品也就不會輕易的被市場冷落了。