受命于困顿之时， 一个市场部“小兵”如何实现向驻地营销机构负责人的“惊险一跃？” 一个资历最浅、年龄最小的分公司经理，如何组建和带领一支营销团队在高手云集的著名家电企业的全国分公司中脱颖而出？
    
    飞蛾扑火
    
    2002年3月25日，一个特殊的日子。 时任方太油烟机产品主管的我，正在深圳负责“方太真情六周年，免费保养万里行”全国大型推广活动的首站督导工作。突然，我接到总经理品牌助理的电话，要求我加快推广工作进程，把深圳首站的收尾工作和广州的启动工作尽快交与副督导处理，总部另有重大事情安排。
    
    返回总部后，总经理营销助理开门见山：“由于石家庄办事处业绩一直不佳，且管理落后，总部决定撤销石家庄办事处并更换办事处负责人；同时，组建石家庄分公司。经研究，公司决定调你出任即将组建的石家庄分公司经理一职。你意下如何？我们想听一下你个人的意见？”
    
    “如果没有异议的话，你准备一下，后天就直接去石家庄办理移交和组建分公司。”总经理补充道。
    
    我一下子懵了！喜忧参半！喜的是，自己有了充分施展才能操作一方市场的空间和平台，而且是一省级市场；忧的是，石家庄经济相对较弱，消费水平相对较低，任务相对偏重，而且这么突然，没有任何征兆地换掉前任，这里面肯定有问题。
    
    怎么办？去还是不去？去，担心区域问题太严重，自己无法在短期内搞定；不去，担心以后没有这样的机会。 “我去！” 我坚定地回答。 对于我来说，适当地选择一个好的区域，也许更有利于启动、开发和管理以后的市场；但因为有困难，才有更多更大的机会！有挑战，才能使自己更快地成长！
    
    换公司后的外贸一个月
    
    作茧自缚
    
    石家庄作为省级市场，消费水平相对较弱，销售方太这种高档品牌的产品不易上量。而且，河北前4位经济强市唐山、秦皇岛、承德和廊坊等不在石家庄分公司的区域范围内。 更严重的是，市场严重混乱。
    
    “价格穿底”导致经销商“集体反水”。前任离开前的一段时间里，方太产品的低价位主销机型Q973和中价位主销机型T2，在全省出现30多种价格；而且，同一层级的经销商之间的供价竟然相差15%，使得全省的经销队伍根本没办法操作，他们最后不得不“集体反水”和“罢市”。
    
    “马关条约”使得“山河破碎”。接手前任时，许多合同都是年初甚至是2月底和3月底、或者4月初签订的，有突击的味道，就像是“马关条约”，使得后面分公司对客户难有招架之功，只有被动挨打。同时，二级市场被划分得“四分五裂”，独立的分销区域相互交叉，互不买账，相互窜货，互相“打价”；很多县级市场七八家在做，哪里都可以提到货，结果经销商都对方太失去了信心，供价多少就卖多少。这种局面在短期内难以改变，而我们的好多工作都需要在短期内完成。这是一个很大的矛盾。
    
    “政策透支”以至于“入不敷出”。在二、三级市场中，前任基本上把方太的销售政策都放到了最底线和最低限，使得我们接手难度很大。同时，移交前，为了向客户套钱，向许多客户进行过度过多的承诺：返利、广告、特价、支持……用我们的市场费用来换取他的现金回收！仅这一块就就达十几万元之多。
    
    真可谓是“烂”摊子市场！而这些难题都需要迅速解决。 作为从总部直接过来的人，我考虑更多的是如何尽快地把市场、客户从前任那儿接过来，如何最大限度地不损害和保全公司的利益。基于这种心理，同时，由于监交人从未办理过移交（由于公司同时在接收另外一个省级市场，监交人忙不过来，临时从财务部门抽调了一名人员监交），于是， 不该接的也接了，将死的账、明显收不回来的账也接了；而且，前任将一大堆口头上承诺给客户的杂七杂八的费用都推给了我们。更有甚者，个别客户也“趁火打劫”，联合前任向分公司要求过分的条件！

     业务员的诸葛亮策略
    
    最后，一个月均销售不到30万元的市场，竟接收了前任的应收账款80多万元和承诺的未支付的市场费用20多万元！事后才知道，对于一个新手来说，如此的烂摊子市场要消化，如此的市场要重新启动，这是多大的挑战、困难和压力！
    
    当时我的想法很单纯，就是让公司少受点损失，宁可自己多承担点。然而，我错了！
    
    假如我不接的话，公司自有与前任移交的政策，我们就可以完全无包袱地轻装上阵，不至于受众多遗留问题的约束。
    
    那时，明明知道这个客户不适应方太的发展，也上不了量，却不能砍掉他，就因为他还欠着点遗留货款，还得与他不断地沟通、谈判和协调，不断地磨！
    
    明明知道客户在违规操作，却因我们遗留的应付市场费用而只能睁一只眼闭一只眼！
    
    明明知道客户在卖假货却因为遗留问题的原因而不能动他！
    
    那些日子……

    抽丝剥茧
    
    移交结束后，随着对市场逐渐了解，我才感觉到身上的担子是何等的重！面对如此市场，我需要做什么？我又能做什么？仅有热情和激情肯定不行！
    
    “攘外必先安内”。经过对内、对外进一步深入了解，我们决定实施“方太重整工程”，包括营销团队的重构、老客户遗留问题的解决、新客户的开发、价格体系的调整、产品的组合和终端生动化的建设等。
    
    业务员该如何控制情绪
    
    所有这些基础重整工作必须在旺季来临前的9月份完成。否则，今年的任务就只有望天吃饭了。
    
    人才是根本，团队是关键。是重构一个一只羊带领的一群狼的团队，还是一头狼带领的一群羊的团队呢？两者产生的作用是完全不一样的。所谓领导，“就是要把人们从现在的地方引领到一个从未达到的领域”。
    
    在团队的构建上，我坚信，世上没有垃圾，只有放错位置的财富。
    
    为了移交不至于对市场和客户产生大的震荡，前任办事处的员工队伍中优秀的，全部纳入分公司的团队中；一般的，只要愿意加盟分公司，也基本同意接收。但所有从办事处接收过来的员工都必须接受市场考核，不合格的、不适应发展的一律淘汰；与此同时，我们又从社会上招聘了一批对营销有充分的钻劲和悟性、有渴求成功欲望的年轻人加盟到营销队伍中，以打破以前办事处的陈规陋习和低沉的团队士气。 通过一段时间的磨合和新陈代谢，分公司基本上形成了自己的营销团队。

     （1）销售团队的构建
    
    在构建销售团队时，充分把握两个原则：一是要将市场眼光和销售意识相结合；二是个人主义与团队主义的充分结合。在构建团队时，必须考虑市场的类型。如果是开发型的市场，在构建团队时就要考虑销售人员的冲劲；如果是管理型的市场，就要考虑销售人员的市场策划水平，相对来说，这样的市场，偏向于策略导向；如果是产品型的市场，就要考虑是否增加开发商场、超市、卖场的人员等等。
    
    对方太河北市场来说，已经操作了5年，不属于单一形式的市场，既要有开发型的销售人员（针对三级市场开发和其他渠道开发需要），也要有管理型的销售人员（针对没有集中的城市消费、地区分散、个体经济相对发达等市场特点），还要有产品型的人员（针对方太由油烟机向燃气灶和消毒柜扩张产品策略），关键是团队的人员组合和互补。      
    
    （2）市场团队的构建
    
    市场人员的构建，主要考虑的是市场调研、分析能力及市场推广、策划水平。一方面，这需要年轻人的智慧和激情，另一方面，也需要有过销售经验的人的历炼和韧性。 我本身就是市场人员出身，相对来说，市场团队方面，关键是需要一个能严格执行我的市场思路的团队，也就是说，执行力是第一位的；另一方面，就是市场人员如何最大程度地与销售团队的结合问题。
    
    （3）服务团队的构建
    
    如果说销售和市场侧重需要有事业心的人，那么，服务则需要有责任心和奉献心的人。在服务团队的构建上，我们曾换过三个服务主管。一个是忠诚度和责任心很好，但能力欠缺，经常犯些低级的错误，无奈之余只好另选高明；第二个服务主管，专业技能很好，产品知识也很强，就是敬业精神不足，对下面的服务队伍产生不良影响，权衡利弊，只好弃之不用；第三个服务主管，是从内部提拔起来的，现在还在进一步的培养中。说实在的，对于责任心和敬业心要求极强的岗位，最好的途径是内部培养，从外面招聘的很难养“家”，而且条件提得特别多。
    
    （4）财务团队的构建
    
    对财务而言，最主要的就是踏实做事，实在做人；同时，从制度上予以保证，在制度上规范严密，使其违反制度的成本加大，收益降低；在岗位的设置上，一定要注意相互控制和监督，防止产生权力寻租和职责混乱现象。
    
    业务员8种错误不能犯!
    
    对于老客户的遗留问题，我们能马上解决的，马上帮他解决；不能马上解决的，就给他们定出解决期限；同时，与他们反复沟通，让他们明白改制分公司是为了更好地适应市场的发展，以前的承包制、粗放式管理和回款导向制已严重不适应市场的发展，市场操作的深度、广度和力度等方面已落在对手后面，与其让市场和竞争对手来淘汰我们，倒不如我们先自我改革。让他们放下包袱，打消顾虑，轻装上阵。 当然，对于有些无理纠缠的客户，我们该硬的时候一定要硬，要不卑不亢、义正辞严地拒绝其无理要求；同时，让他们明白想躺在方太历史的功劳簿上睡觉或邀功是不可能的，适应市场和方太的发展，才会与方太共同成长、共同赢利；不适应发展的，该撤的就撤，该换的就换，哪怕暂时牺牲些业绩！
    
    在开发客户时，要求员工必须搞清楚两个前提，即客户为什么要做我们的产品？他希望以什么样的形式做我们的产品？只有弄清楚了上述两个问题后，我们对客户进行管理时，才有据可依。 在具体开发客户时，我们的原则是： （1）能基本覆盖有效市场；（2）尽可能地维护客户的利益；（3）掌握住流通的领导权；（4）客户的理念和态度是第一位的，实力是第二位的。 网点开发后，最重要的工作就是客户管理。问题是，我们如何管理那些我们并不具备法定管理权限的人呢？

    我们的思路是变客户管理为客户引导。
    
    （1）对客户的承诺：把稻草说成像金条，但绝不能说成是金条；
    
    （2）对客户的谈判：第一，变说赢人家为说服人家（销售最为忌讳的，就是说赢了客户，跑了生意）；第二，变说服人家为“问服”人家（这是销售的最高境界，只有“问服”了人家，我们才从根本上了解了客户的需求）。

    赔钱的生意没人做，杀头的生意有人做。对于经销商来说，利润是其做某一品牌的根本。经销商要么考虑直接获利多一点，要么是考虑间接获利多一点，要么两者结合考虑。鉴于市场价格体系的混乱，移交结束后，我们做的第一件事就是价格体系的调整：
    
    （1）全省同级市场统一供价，全省统一最低限价和零售指导价；
    
    （2）一级市场供价上浮5个点，二级市场供价上浮2个点，最低限价上浮10个点，零售指导价上浮20个点。 事实证明，这一招我们走得对极了！销售不仅没有下降，反而上升了，中间商的获利能力也极大增强了！但当时，这是冒着多大的风险啊！
    
    一方面是加强自有服务网点的管理和监督；另一方面是搞好特约服务网点的建设和开发。后者需要把握两个原则，一是有产品销售的地方，就必须有服务网点；二是能和销售分开的，最好分开。 此外，我们还在产品组合、终端生动化以及物流整合方面做了一些调整和建设。

    化蛹成蝶

    曾有不少人说，又不是自己的企业，值得那么拼命吗？还有人帮我理性地分析，河北这个市场是很难操作的，你这么拼命会有产出吗？到时候，只怕是赔了夫人又折了兵，销售可是神圣的指标和数字啊！但我坚信，有投入必有产出，有耕耘必有收获！

    我很坦然，哪怕真的失败了，河北市场真的做不起来，我也无怨无悔！因为我历炼过，成长过；更坦然的是，失败本身就是一种成功，一种更高境界的成功！
    
    所幸，终于，功夫不负有心人！经过三四个月日日夜夜的耕耘，量变终于发生了质变。 在旺季来临前的8月份，我们首次打了翻身仗，任务完成率高达152%，空前突破前任2002年前3个月月均30万元的销量，达到110万元；紧接着，在行业竞争最激烈的9月份，我们又以102%完成了任务，达到80万元。在全国分公司完成年度任务的排名中，虽受两个月的移交期的影响，我们也排到第12位，一举摘掉了前任排名第四十几名倒数第3位的窘境！
    
    翻看自己的工作日志，尚能看到破茧成蝶的痕迹: 2002年5月6日晚2点，在张家口与客户洽谈，经过4个小时的艰难谈判，终于签下了合同；连夜坐7个小时火车赶回石家庄，带着资料又赶往沧州，开始新一轮的工程团购谈判和协助代理商确定三级市场的经销商。
    
    在沧州，仅用3天时间，就跑完了沧州所有的县市！总共是15个县城，49个客户。每天早上5点就出发了，晚上10点还在赶路。 2002年5月，为了约石家庄最大的商场的家电部经理，每天打3个电话，每天上门3次，在打到第24个电话，也就是第8天时，他终于与我坐在一起了。 2002年7月1日，一份近5万字的河北省分销商市场管理条例和近4万字的分公司员工手册初稿终于出炉！……

    业务员什么时候该辞职

    有人说，搞市场与做销售，完全不一样；也有人说，总部与驻地机构永远是矛盾的；还有人说，没做过销售的人做不好销售。其实，这些都不重要。什么叫销售？销售，就是最大化地销售我们的产品，并使这一过程可持续性发展！
   
    转身做销售，更需要市场的眼光和策略；总部向驻地机构的跨越，关键是心态的调整和韧性的坚持；并不是会打仗的人才让他去打仗，关键是他愿不愿去打仗，会不会在战争中学会战争！
    
    人生的路很多，也很长，关键是找到自己的路，然后一往无前地走下去！ 销售，就是这样的人生！

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